T包装有限公司综合管理咨询----武卫平

综合管理咨询

一、咨询背景：

T包装有限公司系一家中外合资的中方控股企业，创办于1985年。经过二次创业，现公司正式成为集科、工、贸为一体的国家一类瓦楞纸箱生产，包装定点企业。

公司拥有进口2500mm电脑控制五层高速瓦楞纸生产线及各种配套进口先进设备近百台套，产品远销欧、美、日、韩、港台等地区。

但是管理水平滞后，进而成为制约企业持续健康发展的瓶颈。为企业第三次腾飞作好准备，为此向咨询公司提出咨询要求，并邀请进行咨询服务。

二、咨询项目：综合管理咨询

1、生产及现场管理

2、技术、质量管理

3、设备及安全生产管理

4、营销管理

5、财务管理

6、物资管理

7、组织机构及人力资源管理

三、现状及问题

咨询师进点后以科学的技法进行深入的现场调研，先后召开了八个不同层次的座谈会，与会人数40多人，员工个别交谈人数67人次，共提出调查清单126项，进行142项内部调查，还进行了民意问卷调查80份，同时查阅了企业提供的现有管理规章制度及生产、技术、质量、设备、仓库、物资等各种资料、原始记录、台帐、报表和职工素质结构调查等，在此基础上，对企业各个层面的问题进行归纳和提炼，汇总了企业存在的主要问题54项，次要问题45项，绘制各种图表47张。

生产及现场管理

1、生产处于仅靠一、二人经验排单指挥的粗放型管理阶段，没有建立起流程化管理和统筹协调功能，其结果是订单按期交付率只有70%。

2、生产管理基础工作薄弱。

3、生产停留在大作坊式粗放型阶段。

4、车间管理力量薄弱。

技术、质量管理

1、技术管理职能薄弱，没有形成公司技术管理系统。

2、公司没有技术档案管理制度，档案分散，有的个人保管。

3、ISO9001-2000质量管理体系于2002年4月起实施，但形同虚设，无法反映产品质量。

设备及安全生产管理

设备动力部共有3人负责全公司的设备管理工作。

1、设备动力部直接指挥各车间的维修保养工作，导致设备维修、保养力度不够并和生产之间的安排产生矛盾。

2、设备动力部原规定对重要设备“定机、定人维修”，但实际工作中没有实施。

3、生产计划无序排列，经常进行插单生产，扰乱了设备正常维修保养工作。

4对全公司设备没有进行科学的维护，无检修、保养计划。

5、机配件采购不规范，储备缺失，使维修无法正常进行或者造成停产。

营销管理

设有销售部和市场开发部，销售部配备7位业务员，以板片为主。市场开发部以纸箱为主，配备二名业务员。但仍存在以下问题：

1、全公司营销管理组织体制不统一，多头进行订单安排，交货率仅为70%，有时不得已而放弃订单。

2、企业没有制定统一可行的年度、月度、目标销售计划，造成利润率下降的现象。

3、企业没有建立符合实际的销售价格管理体系。

4、营销各部门管理职责不健全。

财务管理

财务部有六人组成，二个经理，其余为助理会计、出纳、开票（销售发票）、工资核算等，六人中1人为会计师，3人助理会计师。

1、企业经营状况处于风险区域，财务各项指标呈现下降趋势。

2、公司财务管理十分薄弱。

3、没有建立成立成本核算体系，成本核算不规范。

4、成本管理基础工作薄弱。

物资管理

设三个仓库（成品库、原料库、辅料库），由一位仓库主任负责管理。

仓库场地比较大，条件较好，但存在不少问题：

1、保管员素质不能满足岗位要求，工作差错多，数额大。

2、成品库堆放区域划分不科学，标识不明显，影响发货。

3、物资管理制度及岗位职责不完善，影响成本核算和资产管理。

4、缺少对库存物资动态分析，使物资周转减慢，增加了库存物资，增加利息开支——12万/年以上。

5、公司未对在制品进行流程化管理，缺乏基础工作制度。

公司最高决策中心为公司董事会，由董事长、总经理、副总经理（书记）共同负责行使对企业的生产经营管理工作。公司采用两个管理层次的职能直线制管理机构模式，设置一办八部共九个职能部门，按产品类型及工艺建有三个生产车间，并配置有原料、辅料、成品三大仓库和机修电工组（见图），党、工、团组织健全。

1、公司组织机构设置欠合理：公司现行一办八部的管理模式不适应实际生产经营管理的要求。

2、使职能部门职责不明，职能管理又不到位。

3、企业管理不规范。

4、企业管理制度不完善，不能满足管理工作的要求。

5、公司对管理人员的绩效考核不到位。

6、公司人力资源管理工作薄弱。

7、企业文化建设有待提升。

四、原因分析

公司在企业管理中出现的种种问题，经我们归纳分析，由以下几方面的原因造成的：

1、机构设置不合理，有的机构重叠，有的该设而没有设。

2、各职能机构，职责界定不清，有的工作交叉重叠，有的缺位。

3、缺乏科学的职责范围界定，和明确职、责、权的规定。造成部门及个人的工作职责和岗位责任制缺失和部门职责不清，管理行为不规范，绩效考核无依据，经营混乱，协调能力差。

4、管理干部，专业技术人才缺乏。

6、管理基础较差，缺乏各类标准和定额。

五、改善意见：

（一）实施改善管理方案的总体目标

完善管理体制，理顺关系，规范制度，制定各类标准和定额，改善营销机制，控制产品质量，增强工艺技术能力，强化物资管理，加强人力资源管理，建立绩效考核体系，开展全员培训，加强企业文化建设，达到提升企业整体素质和管理水平，实现增加经济效益的目标。

（二）管理工作基本思路：

以2006年度生产经营计划为中心，狠抓开源节流作主线，全面加强企业管理是保障，促进经济效益的增长。

（三）主要工作内容：

1、完善管理体制，理顺管理层次，强化管理职能。

2、建立和完善管理规章制度，增强执行力。

3、夯实管理基础工作，逐步制定各项工作标准和各类定额，为企业管理的规范化运作奠定基础。

4、改善市场营销机制，大力开拓市场，增加销售收入，实现企业新的经济增长点。

5、实施生产流程化管理，提高订单准时交货率。

6、控制产品质量，增强工艺技术能力。

7、强化财务物资管理，狠抓内部挖潜、降低成本、减少浪费，是2006年摆在企业面前的又一项重点工作。

8、加强人力资源管理，建立绩效考核体系，充分发挥人的潜力。

9、开展全员培训，提高员工整体素质。

10、加强企业文化建设，进一步提高企业的凝聚力。

（四）实施的方法与步骤：

1、实施方法

a、为了全面有效的实施改善管理方案，根据企业目前实际情况，建议公司董事长亲自挂帅或委派高层班子成员，全面负责方案的实施工作。

b、浙江省企业管理咨询公司派出资深咨询老师，做好指导工作。

c、在方案实施过程中出现的新情况，通过持续不断的改进和完善，逐步提高企业管理水平。

d、在改善方案的具体实施过程中，坚持边实施边培训的方法，提高管理人员的业务能力和员工的操作技能及素质。

2、实施步骤：

a、《综合管理咨询报告》经公司高层领导认可后，咨询组随即进驻公司，按“实施工作计划表”及“培训计划表”进行实施指导工作。

b、公司组织有关人员，召开《综合管理咨询报告》宣讲会，使与会人员全面了解改善管理的内容和要求。

c、在公司领导下按《实施工作计划表》及《培训计划表》进行组织实施。